Impact du risk management dans la gestion de crise internationale, un retour d’expérience.

Comme toujours, nos membres bénéficient de 10 invitations.

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D’après l’intervention de Jean-Paul FORT, Consultant en risques d’entreprise, JPF Conseil et de
François HARROUET, Avocat au Barreau de Paris, Cabinet Winston & Strawn

Petit-déjeuner du CARM du 6 mars 2012

Pourquoi et comment les utilisateurs de produits chimiques doivent-ils s’y préparer ?

Deux réglementations communautaires visent à encadrer les substances chimiques européennes. Le règlement REACH (CE no 1907/2006) adopté fin 2006 et entré en vigueur le 1^er juin 2007. Il a été complété par le règlement CLP (CE no 1272/2008) en application depuis janvier 2009 pour la classification, l’étiquetage et l’emballage des produits chimiques (CLP, Classification, Labelling and Packaging).

REACH, acronyme pour Registration, Evaluation and Authorization of Chemicals, est le dispositif mis en place pour mieux connaître les produits chimiques utilisés et produits en Europe, avec pour premier objectif de protéger la santé humaine et l’environnement en éliminant les substances dangereuses, assurant ainsi la libre circulation des substances en sécurité dans le marché communautaire, et devenant un vecteur de compétitivité et d’ innovation.

REACH a renversé la charge de la preuve en ce sens qu’il impose aux producteurs et importateurs l’obligation de démontrer que leurs produits ne sont pas nocifs et de fournir des données sur leurs substances et leurs utilisations, en instaurant une procédure d’enregistrement et d’évaluation de chaque substance auprès de l’agence européenne des produits chimiques, ECHA (European Chemicals Agency) basée à Helsinki, un nouvel étiquetage et de nouvelles fiches de données de sécurité (FDS).

Quelques 30 000 substances sur les 100 000 fabriquées ou importées en Europe devront être enregistrées auprès de l’ECHA.

Le calendrier d’application aligne 4 grandes étapes et un échéancier de juin 2008 à juin 2018 en fonction du tonnage et de la dangerosité des substances : inventaire et pré-enregistrement, enregistrement, évaluation et autorisation. L’étape importante d’enregistrement de 2010 a répertorié les substances produites ou importées à plus de 1 000 tonnes par an, les substances cancérigènes, mutagènes et reprotoxiques 1 et 2 (CMR) > 1 tonne par an, et les substances très toxiques (R50/53) pour les organismes aquatiques > 100 tonnes par an. La prochaine échéance du 31 mai 2013 porte sur les substances produites ou importées à plus de 100 tonnes par an.

Compte tenu de l’omniprésence des substances chimiques tous les acteurs de la chaîne d’approvisionnement, producteurs, importateurs et utilisateurs sont concernés. A l’instar des grands producteurs qui ont bien intégré REACH et CLP, le problème se pose plus en effet pour les utilisateurs aval et les petits producteurs qui ne sont pas nécessairement au fait de toutes leurs obligations ni des risques et des sanctions qu’ils peuvent encourir. Quant au distributeur qui ne fait que mettre à disposition des marchandises, il a le devoir de transmettre les informations en amont et en aval de la supply chain.

Utilisateur aval

Parmi les utilisateurs aval on retrouve les formulateurs de peinture, d’encres, cosmétiques, additifs industriels etc, puis les utilisateurs industriels et professionnels et les fabricants d’articles.

L’utilisateur aval est une personne physique ou morale autre que le fabricant ou l’importateur qui utilise une substance chimique dans l’exercice de son activité. Ces substances peuvent être utilisées telles quelles, dans des préparations, ou dans des objets en tant qu »articles ». Au regard de REACH l’utilisateur aval se doit d’en réaliser un inventaire dans l’ensemble de ses sites et de vérifier si ces substances ont bien été enregistrées par le fournisseur en amont. Il doit en outre identifier les substances critiques qui sont soumises à enregistrement et celles soumises à autorisation pour les substances très préoccupantes (SVHC, substances of very high concern) ; parmi celles-ci on retrouve les CMRs 1&2 (carcinogens, mutagens and reproductive toxins), PBTs (persistent, biaccumulative and toxic substances), vPvBs (very persistent and very bioaccumulative substances).

L’utilisateur aval se doit de déclarer les utilisations de ces substances à ses fournisseurs et de vérifier qu’elles sont bien couvertes afin d’éviter toute rupture d’approvisionnement ; il doit également faire remonter au fournisseur les usages non couverts de ses clients professionnels. Le fournisseur évaluera les risques correspondants et déterminera les mesures de prévention associées aux usages qu’il décide de couvrir. L’utilisateur aval devra suivre ces recommandations indiquées dans la fiche de données de sécurité et les scénarii d’exposition et utiliser ces substances en respectant les conditions d’autorisation et de restriction.

Ce devoir d’information au titre de REACH passe par une communication tout au long de la chaîne fournisseurs/clients ; la fiche de données de sécurité (FDS) sera le premier outil de communication et comportera les données et les risques des substances, et les mesures de gestion de risques adaptées aux différents usages. Ces informations devront être en cohérence avec celles du rapport sur la sécurité chimique (CSR, chemical safety report).

Formulateur de mélanges – REACH lui impose d’établir les scénarii d’exposition (SE) et les fiches de données de sécurité pour leur formulation et leur propre utilisation. Il peut en effet se trouver à créer une substance nouvelle et dans ce cas se retrouve sous le statut de fabricant.

Producteur d’articles – Outre l’enregistrement et la notification à l’ECHA sous certaines conditions, il doit pour des articles contenant une concentration de plus de 0,1% (masse/masse) de SVHC communiquer à ses clients (utilisateur aval et distributeur) des informations pour leur permettre une utilisation en toute sécurité. Il en fera de même sur demande des consommateurs.

Obligations complémentaires avec le règlement CLP – Tout comme pour les fabricants et importateurs, le règlement CLP s’applique aux utilisateurs aval notamment les formulateurs de mélanges, les re-conditionneurs et ré-importateurs.

Quels sont les risques REACH et comment les maîtriser ?

Trois cas de figures peuvent se présenter.

Non enregistrement de la substance – dans ce cas il est impératif de contacter le fournisseur pour en connaître la raison. S’il s’avère qu’il y a en effet carence du fournisseur, il faudra cesser tout approvisionnement et chercher des solutions alternatives. Toute rupture d’approvisionnement aura des conséquences en cascade en termes commercial, financier …, avec des incidences sur le plan contractuel et une responsabilité contractuelle mise en jeu. L’impact sera d’autant plus sévère s’il y a poursuite illicite de l’approvisionnement avec entre autre des sanctions prévues par le code de l’environnement.

Absence d’identification de certains usages – Si certains usages ne sont pas couverts par son fournisseur et pour éviter la solution drastique et immédiate qui est de renoncer à cette utilisation, l’utilisateur dispose d’une marge de manœuvre de 12 mois maximum pour effectuer des changements. Il peut conserver cet usage soit en informant le fournisseur dans le but d’obtenir un scénario d’exposition ou en modifiant les conditions d’utilisation au scénario d’exposition, soit il cherche un nouveau fournisseur pour cet usage, soit il réalise lui-même l’évaluation sur la sécurité chimique.

Substance soumise à autorisation ou à restriction d’usage – Les industriels ont intérêt à identifier toute substance risquant d’être soumise à ces obligations ou tout simplement de disparaître, et anticiper les solutions de remplacement avec une étude de risques le plus en amont possible.

Pour intégrer ce processus de mise en conformité il convient de mettre en place une démarche de gestion active de la supply chain. Pour traverser ces étapes très contraignantes et complexes pour les entreprises et pour faire face à des procédures coûteuses qui pénalisent les PMEs une mutualisation des moyens a été rendu possible par la création de FIES, forums d’échange d’informations sur les substances (SIEF, substance exchange information forum) : ce qui implique partage des données et des études, réduction de tests sur les animaux, accords de confidentialité.

Evolution du règlement

REACH a mis en évidence le besoin de renforcer une coopération internationale. Il conviendra par conséquent de suivre les évolutions respectives des règlements mis en œuvre dans certains pays sous l’influence de REACH, notamment aux Etats-Unis (TSCA), en Chine (China REACH).

La Commission Européenne s’apprête à des travaux de révision de REACH par un bilan prévu en 2012 pour entre autre évaluer son champ d’application. On peut d’ores et déjà citer certains des défis futurs de REACH que sont le nouveau règlement sur les biocides applicable en septembre 2013, et l’adaptation du règlement aux problématiques des nanoparticules.

En somme REACH a mis en avant une démarche dynamique et transversale de gestion de risque en établissement un schéma de cycle de vie d’une substance. A cela il faut retenir la règle du ‘no data, no market’ posé par le règlement.

Pour aller plus loin, vous pouvez télécharger ici la présentation du 6 mars 2012

Elle aura lieu le 24 mai 2012, dans les Salons de la Maison des Arts et Métiers.

L’introduction de la conférence sera assurée par Linda Freiner, Associate Director, World Economic Forum, qui présentera l’initiative « Risk Response Network« , une plateforme collaborative mondiale pour l’anticipation et la préparation aux risques majeurs.

Pour en savoir plus sur la Journée 2012, cliquez ici.

Organisée chaque année, la journée annuelle est l’occasion pour le CARM d’inviter des acteurs du management des risques, professionnels de l’assurance ou de l’industrie, à vous présenter leur réflexion autour d’un thème transverse. La journée s’articule en plusieurs tables rondes, formule particulièrement propice au dialogue et aux échanges entre les experts de différents secteurs.

Ouverte à tous, elle vous offre la possibilité d’échanger avec nos invités et de partagez vos réflexion sur des problématiques concrètes afin de mieux gérer vos risques demain.

Pour vous inscrire, cliquez ici.

Le contexte :
Commençons en utilisant l’un des termes phare de notre XXIème siècle : la médiation.
La voilà revenir sur l’avant -scène de notre société alors qu’il s’agit d’une vieille dame plus que centenaire ; mais elle est encore peu connue, voire confondue avec d’autres personnages qui ont eu et ont, eux aussi, leurs heures de gloire: Citons par exemple la transaction, la conciliation, l’arbitrage. Tous les secteurs de notre société sont concernés : de la Famille, en passant par les Affaires, en revenant avec la Justice et en passant par l’Etat. Qui n’a pas son Médiateur pour régler un conflit?
Les choses sont dites : la Médiation reste associée à la résolution des conflits. Oui les conflits sont notre lot commun et l’entreprise n’échappe pas à l’évolution de notre Société : beaucoup de temps et d’énergies improductives sont dépensés dans les équipes de collaborateurs face aux conflits.
Alors pourquoi ne pas essayer de prévenir la survenance de conflits et pourquoi ne pas donner à la médiation une autre connotation ? Certainement pourrait-elle alors remplir le vrai rôle social que l’on souhaite lui attribuer car après tout elle entre dans les disciplines faites pour les relations humaines.
Intégrer la dimension Ressources Humaines dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui une nécessité reconnue. Implanter une démarche de gestion globale et transverse des risques est également sur la voie de l’avenir de la gestion des risques et de grandes entreprises ont déjà bien compris le rôle de la gestion des conflits pour préserver tant l’adaptation de leurs collaborateurs que leur propre réputation.
Cela étant, dans l’immensité et la diversité des événements, seul un nombre limité de périls peut mettre en cause l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise ; d’autres ont un moindre impact : c’est le cas des conflits et souffrances diverses dans le milieu du travail.
C’est dans ce contexte que se pose la question de la prévention des conflits.
Comment peut-on identifier ce risque spécifique?
Peut-on l’évaluer? Quelle solution retenir pour le traiter ? Comment planifier et organiser la prévention?
Autant de points que nous allons aborder.

1) L’identification du conflit éventuel
Paul et Jean travaillent dans le département Comptabilité d’une entreprise internationale. Au cours d’une réunion de service ils expriment chacun des points de vue contradictoires. Rien de moins courant. Mais la situation se reproduit et il se crée un blocage stérile avec la perception d’une tension entre Paul et Jean. Personne ne sait ou ne veut désamorcer le différend qui va aller à l’encontre de la réalisation des missions du Département Comptabilité : vérifications des options comptables pour le Directeur Financier.
Chaque fois qu’une situation de blocage ou d’impasse relationnelle se produit entre au moins deux personnes qui ont un intérêt ou un objectif en commun, il y a conflit explicite ou latent.
Même si le conflit est humain – il est positif d’exprimer des points de vues contradictoires pour en tirer des leçons – il n’en reste pas moins vrai que maintenir une tension par inertie est souvent la conséquence de l’ignorance de la gestion des émotions, des attitudes et des comportements. Entrer dans la dynamique conflictuelle est aisé et libre cours est alors donné aux comportements de frustration, de rejet, d’hypocrisie, d’agressivité, d’à priori. Et le conflit nait et il prend des proportions injustifiées : autant d’énergies négatives dépensées à l’encontre de la réalisation des objectifs de l’équipe, voire de l’entreprise, le conflit va dégénérer tant sur l’individu que sur l’entreprise.
Dès lors, le rôle des responsables d’équipes déjà bien difficile à mener, se trouve, à leur insu, complété par une « garantie de bon fonctionnement » de leur équipe. Ils voient dans leurs prérogatives celle de gérer les relations interpersonnelles : si le climat de travail est « miné » par les mésententes, que le rendement diminue (voire s’accompagne de négligences ou de fautes), et que l’équipe est démobilisée alors c’est à eux, en fin de compte que sera attribué la responsabilité de cet échec.
L’identification du conflit est délicate car il surgit sournoisement ne laissant apparaitre que quelques signaux intermittents à ceux et celles qui sauront les capter. Le conflit est un aboutissement et non un début. Il n’en reste pas moins qu’il peut être assimilé à une vulnérabilité volontaire qui se manifeste par des actes de malveillance à l’égard tant des personnes que de l’entreprise par personnes interposées. Tout ce qui peut rendre la ressource humaine indisponible pour l’entreprise peut être qualifié de risque à l’image de la démission, du « burn out », de la maladie, de l’accident; Et le conflit va rejoindre cette liste.
Si l’habileté à résoudre des conflits et dénouer les impasses relationnelles devient une compétence, alors la prévention de survenance d’un conflit devra, elle, entrer dans la boite à outils du « bon manager ».

2) L’analyse et l’évaluation du conflit
Mener l’analyse de cette vulnérabilité nous fait entrer dans la notion de capital humain : les hommes et les femmes de l’entreprise ne sont plus considérés comme une contrainte mais comme un gisement de ressources et un actif clé pour les performances globales et la pérennité de l’entreprise.
Pour autant voilà une ressource que l’on identifie par sa diversité, sa complexité, ses aspirations multiples. On ne compte plus le nombre de scientifiques qui se penchent sur le sort de cette ressource pour en conclure qu’il s’agit d’une denrée pas spécialement rare mais plutôt chère dès lors qu’il s’agit de la développer et lui maintenir un taux d’employabilité.
Le maître mot est alors laissé à la Direction des Ressources Humaines (anciennement « service du Personnel ») qui pourra établir par exemple, en utilisant l’ensemble des données dont elle dispose et qu’elle reporte à la Direction Générale, le taux d’absentéisme, le « turn-over », les arrêts maladies et les causes à priori connues de ces évènements. Les données sur la constitution du personnel par exemple niveau de formation, sexe, âge, nationalité, ancienneté, questionnaires ou entrevues avant un départ…autant d’éléments à intégrer dans les paramètres de l’analyse des mesures sociales. Combien y a-t-il alors de personnes qui quittent la même équipe par année ? Combien d’arrêts maladie sur le même département ? et surtout pourquoi.
Cette analyse permet à la Direction des Ressources Humaines de déterminer tant l’environnement général et collectif du travail que l’environnement individuel et ainsi d’avoir les premiers éléments d’évaluation quantitative de conflits éventuels. Un élément à intégrer dans l’optimisation et la valorisation de l’utilisation de la ressource humaine.
Le niveau de risque de conflit peut ainsi être analysé et évalué afin de déterminer quelles vont être les priorités de traitement.

3) Les techniques de communication de la médiation comme outils de traitement préventif du conflit
Savoir traiter un conflit à sa source va s’avérer plus sain et contribuera à construire une relation équilibrée dans les équipes même si l’expérience et les statistiques montrent des possibilités de survenance illimitées et donc des causes très variées.
Dans ce domaine bien particulier constitué du tissus humain, il va être indispensable de prendre le temps d’une réflexion sur le processus qui mène au conflit d’une part et d’autre part sur les techniques de circulation des informations. Autrement dit :
- Comprendre les enjeux et les interactions en communication : la manière de considérer une personne va influencer le comportement
- Choisir la prévention plutôt que la gestion du conflit
La conception que les responsables d’équipes auront alors au sujet de leurs collaborateurs aura un rôle sur leur efficacité pour maintenir l’harmonie dans les relations de travail. Leur souci de leurs collaborateurs va passer soit par les efforts qu’ils feront pour en être aimés soit par le souci que les collaborateurs fassent leur travail ; le fait d’obtenir des résultats par la confiance, la sympathie, la communication l’obéissance, le respect sont toutes des manifestations de l’intérêt pour le facteur humain. Les collaborateurs vont alors réagir avec enthousiasme, rancœur, empathie, routine, résistance, indifférence….Pour peu que les équipes soient « multiculturelles » alors le conflit pourra être inhérent à la capacité d’adaptation : le collaborateur affiche sa diversité culturelle, le responsable encourage la sensibilité culturelle pour être à même de tirer parti de cette diversité.
Les techniques de communication utilisées pour mener une médiation sont centrées autour de l’altérité pour renouer un dialogue dans le respect de l’autre: c’est reconnaitre la légitimité des points de vue, reconnaitre l’aspiration à bien faire, au bien-être et au mieux savoir, c’est reconnaitre la possibilité de maladresse.
Il s’agit d’utiliser des techniques relationnelles : avoir une communication adaptée, une implication renforcée, une reconnaissance réciproque. Et bien entendu lutter contre le discours fataliste sur le caractère inévitable du conflit. Citons par exemple le fait pour le responsable d’équipe de recevoir ses collaborateurs, d’instaurer un dialogue, de les inciter à s’exprimer sur leurs priorités, de les faire réfléchir sur des solutions, des initiatives, de les réunir ensemble….
Si la prévention est sélectionnée comme la solution la mieux adaptée, il y aura lieu alors de la planifier et de l’organiser.
4) Faire entrer l’organisation de la prévention de survenance du conflit dans un programme global de gestion des risques
L’entreprise est une combinaison dynamique de ressources pour lui permettre d’atteindre ses objectifs. Parmi les diverses ressources, l’ensemble des employés est désormais admis au rang des sources de profit et de contribution à la valeur et à la pérennité de l’entreprise. A ce titre il fait partie des facteurs de développement durable tant sociaux que culturels. Comme tout élément du patrimoine, il doit être préservé et développé. Il en va désormais de la responsabilité sociétale de l’entreprise appliquée à elle-même. Et si cette ressource n’est pas mobilisée, il n’y aura pas création de valeur.
L’objectif est dès lors d’anticiper les conflits dans les équipes et d’en diminuer la probabilité de survenance en intégrant la prévention des conflits dans le programme global de gestion des risques de l’entreprise soutenu par la Direction Générale.
Comme pour toute action de prévention, il y aura une action sur la chaine de causalité conduisant à l’événement : dans notre contexte, il s’agit de rompre un enchainement de faits supposés conduire à un conflit. La mauvaise relation de travail qui s’installe entre Paul et Jean va nuire à leur rendement respectif, à leur motivation, à leur humeur, à leur énergie et va occasionner un climat de travail malsain au sein du Département Comptabilité. La coordination par le Chef Comptable sera rendue difficile et personne ne sera à l’abri de fautes ou d’erreurs dans l’accomplissement du travail de chacun.
Parler de programme global de gestion des risques revient alors à intégrer l’expérience fondamentale du Risk Manager dans l’élaboration et la mise en place du processus de gestion des risques. Dans le cas d’une vulnérabilité telle que le conflit, la gestion collaborative étroite entre le Risk Manager et le responsable des Ressources Humaines sera d’une grande efficacité pour :
- Appréhender la problématique générale des conflits,
- Etablir le contexte (équipe multiculturelle, équipe transnationale, équipe âges variés, pression dans le travail….),
- Identifier le risque en utilisant les outils de gestion des risques appliqués aux données émanant des Ressources Humaines (absentéisme, démission,…),
- Analyser et repérer les causes de conflit(s),
- Bâtir un dispositif et établir un diagnostic d’identification des éléments potentiels susceptibles d’affecter l’organisation (les organigrammes « horizontaux », la qualité de vie au travail, les processus de communication existants, les questionnaires chiffrés sur les dysfonctionnements.),
- Evaluer le risque et les coûts d’un conflit (heures de travail perdues, absences, remplacements, fautes commises…) et faire le bilan,
- Préparer un plan de traitement en conséquence : établir des préconisations et un plan d’actions sur les causes de survenance d’un conflit pour susciter dans l’entreprise une culture de risque avec comme véhicules la communication, l’échange et le dialogue,
- Engager un programme de sensibilisation dédié aux responsables d’équipes : leur indiquer les signes et attitudes qui « annoncent » qu’un conflit se prépare, leur apprendre à encourager le succès des personnes, à susciter le respect de la diversité et la sensibilisation culturelle, les aider à ne pas se mettre en situation d’échec … Tout un programme de formation basé sur l’analyse des causes car la gestion du relationnel opérationnel dans les équipes pour l’application de la prévention est et reste de la responsabilité quotidienne des responsables d’équipes,
- Proposer un programme d’information à l’attention de l’ensemble des collaborateurs,
- Le Responsable des Ressources Humaines pourra décider que le « savoir déceler, prévenir et bien sûr gérer les conflits» sera l’un des éléments de l’évaluation annuelle des responsables d’équipes au même titre que d’autres éléments d’évaluation des compétences.
Parmi les valeurs attendues d’un tel programme, citons l’amélioration de la qualité relationnelle, la maîtrise des difficultés relationnelles, la réduction de l’absentéisme, la réduction du « turn over », le rétablissement de la convivialité, l’optimisation de la productivité, la réduction du risque de faute ou d’erreur dans l’accomplissement des tâches.
L’image de l’entreprise ainsi que sa réputation en seront les premières bénéficiaires notamment par les informations répercutées par les employés eux-mêmes à l’extérieur de leur entreprise.
Le Risk Manager et le Responsable des Ressources Humaines pourront également tirer profit de tous les nouveaux outils pédagogiques existants, parfois très ludiques pour faire valoir l’esprit de prévention du risque de conflit.
Permettons nous en conclusion, de confirmer que l’enjeu est bien le développement de l’engagement de tous les collaborateurs pour réduire les risques et augmenter la performance globale de l’entreprise.
Les techniques utilisées en médiation offrent un processus durable de prévention des conflits et un environnement de travail où chacun a le sentiment d’être écouté, reconnu et valorisé.
En associant la médiation préventive au « mieux travailler ensemble » elle aidera, au terme d’une évolution culturelle dans la manière de régir les rapports humains, à passer d’une société du conflit à une société du compromis.

Ghislaine Ramel a préparé cet article en Avril 2011 dans le cadre de la soutenance de l’EFARM European Fellow in Applied Risk Management, plus d’information sur www.carm-institute.fr/efarm.

L’auteur est Juriste spécialiste du droit contractuel international et Risk Manager certifié ARM et EFARM. Elle est également Arbitre commercial inscrite sur les listes du Centre Français d’Arbitrage de Réassurance et d’Assurance et Médiateur membre de l’Association Nationale des Médiateurs.
ghislaine.ramel@sfr.fr

 Après plus de 300 années d’expérience de souscription le Lloyd’s of London réunit encore tous les ingrédients pour faire un marché de choix dans un monde incertain et en mutation. Après une incursion dans son histoire qui remonte à l’époque d’Edouard Lloyd’s Coffee House, La mythique institution nous éclairera sur son fonctionnement unique dans un monde très règlementé. Elle continue d’être un marché spécialisé avec un appétit constant pour les risques complexes et insolites, et se positionne comme précurseur de solutions innovantes dédiées à ses clients et courtiers dans le monde entier. Dans un contexte économique difficile elle répond sur sa solidité financière et présente la structure de son capital appelé ‘chaîne de sécurité’. De part sa remarquable concentration d’expertises, les groupements souples de capitaux et un environnement dynamique, elle demeure une place de marché internationale majeure de l’assurance et de la réassurance.

Pour en savoir plus, cliquez ici pour accéder à la présentation.

D’après l’intervention de Patrick NAIM, ARM, Président du CARM, Elseware,
Petit-déjeuner du CARM du 12 octobre 2011.

Les réseaux bayésiens s’inscrivent dans la mouvance des réseaux de neurones, de l’intelligence artificielle, du data mining. Ils réconcilient connaissance, incertitude et probabilité. La notion de risque est du domaine de l’incertain, seule la perception que l’on a de ce risque ou sa matérialisation permet de le mesurer. Dans un contexte plus technique seule la connaissance permet de percevoir les risques. Le risque, ou probabilité d’un dommage, va ainsi ‘naviguer’ entre l’incertain et le déterminisme.

Mais on ne peut pas parler de risque sans modèle. Qu’est ce qu’un modèle ? Un modèle est la représentation d’une connaissance à un instant donné. ‘La perception du risque est un modèle de sa matérialisation possible’.

Un réseau bayésien est à la fois un modèle graphique de représentation qualitative des connaissances – dans sa phase de construction il intègre les connaissances d’experts en représentant ces connaissances et les liens de causalité des différentes variables par des graphes (graphe causal reliant causes et effets) –  ainsi qu’un système de calcul des probabilités conditionnelles – on fait appel dans une seconde phase à l’analyse statistique pour prévoir l’évolution de ces variables.

Thomas Bayes, mathématicien et pasteur anglican, dont l’ouvrage ‘Essay towards solving a problem in the Doctrine of changes’ fut publié à titre posthume en 1763, définit la notion de probabilité conditionnelle. Il met ‘en évidence le fait que la probabilité d’un évènement à venir et incertain dépend du niveau d’information dont on dispose avant la survenue de cet évènement. Cette notion est fondamentale car elle exprime le fait que l’incertitude est spécifique à chacun en fonction de son niveau de connaissance et est donc plus proche d’une croyance que d’une fréquence’. Selon le théorème de Bayes cette probabilité est révisable au fur et à mesure que son information est révisable : P (X/i). La notion de croyance prend le pas sur la notion d’objectivité.

Pierre-Simon de Laplace publiait en 1812 sa Théorie Analytique des Probabilités et infirmait également que ‘l’assurance de celui qui ne connait que les fréquences est bien plus faible que celle de celui qui maîtrise les ‘lois’ de la nature’.

L’intérêt des réseaux bayésiens va résider dans le fait qu’ils prennent en compte l’incertitude dans le processus d’analyse et de raisonnement, et donnent ainsi la possibilité d’agir dans un environnement incertain.

Un réseau bayésien permet d’analyser, d’exploiter des quantités importantes de données pour obtenir des connaissances utiles pour : prendre des décisions, faire des diagnostics, contrôler un système, simuler le comportement d’un système …

Ses domaines d’application se révèlent ainsi illimités ; à titre d’exemple, dans le médical (aide au diagnostic médical, localisation de gènes), la finance (scoring), le marketing (data mining), l’industrie (sûreté de fonctionnement, stratégie de maintenance …), la gestion des risques (analyse de risques), etc.

Prenons l’exemple d’un atelier de menuiserie et le risque d’accident pour un opérateur.

Pour construire un modèle de risque avéré, on introduit un niveau de connaissance ; dans le cas présent les deux facteurs de risque seront l’expérience de l’opérateur et la complexité de la machine ; à ces deux variables subsiste toujours une part d’aléa. On va décrire les relations causales entre les différentes variables par un graphe causal probabiliste, le graphe définissant la structure de la connaissance et les probabilités l’aléa.

Pour la prise en compte des décisions on rajoute dans ce nouveau graphe ou diagramme d’influence des nœuds de décision et des nœuds d’utilité: le fait de former les opérateurs, ce qui va améliorer le niveau des opérateurs, mais qui engendre un coût de formation et le choix d’un fournisseur de machines, ce qui détermine la complexité de la machine, dont il faut supporter le coût. On obtient ainsi le coût du risque qui est égal à la somme des coûts des décisions et des coûts liés aux accidents. Le diagramme d’influence a donc bien intégré les aspects économiques.

Par conséquent rajouter des probabilités conditionnelles permet une évaluation quantitative de l’impact sur la probabilité d’accident et le coût. On peut réduire ainsi les actions extrêmes.

Généralisation de cette approche par le modèle XSG

On y introduit la notion de base de Vulnérabilité (méthodologie ARM) qui est définit par la ressource exposée au risque /le péril /la conséquence. Une cartographie va croiser ressources et périls et de ce fait va identifier les vulnérabilités les plus critiques. Un réseau bayésien va ainsi être décliné pour chaque composante (exposition, survenance, gravité).

La démarche d’analyse qualitative terminée, l’analyse quantitative peut être réalisée ; les mesures de réduction (évitement, prévention, protection) seront modélisées pour obtenir un coût du risque égal au risque résiduel plus la somme du coût de la mesure et du coût d’opportunité.

Cette étape de ‘Transposition du contrat de connaissance’ entre le risk manager et le modélisateur autour d’un scénario est décisive, ce contrat étant vecteur d’informations et de communication sur les risques.

Une fois ce contrat validé, le modèle de risque peut être utilisé par une simulation de Monte Carlo.

Pour ce qui est de l’interdépendance des risques, on peut les agréger par une variable externe. Les assurances peuvent être prises en compte pour faire une simulation des flux de sinistres, vérifier si la couverture est sous-dimensionnée etc. Une simulation d’ensemble donnera une vision globale et une vision par sous-ensemble, le calcul du coût du risque d’ensemble tenant compte des interdépendances et des assurances.

Il convient ensuite de se poser les questions pertinentes ainsi que de réaliser une analyse de sensibilité qui vont s’avérer des outils précieux de feedback et d’évaluation pour valider une méthode, modifier un système etc.

Exemples de questions : les résultats sont-ils stables par rapport à la simulation ? les résultats sont-ils très sensibles à certains indicateurs ? quels sont les indicateurs qui ont le plus d’influence sur le coût du risque ?

Exemples d’analyse de sensibilité : variation du coût du risque par rapport à la simulation, variation du coût du risque en fonction de la distribution des variables parentes, sensibilité aux hypothèses des scénarios.

Parmi les actions correctives envisageables on peut citer : réviser le modèle pour réduire la variance du coût du risque, affiner la connaissance sur les variables les plus sensibles.

En guise de conclusion on peut dire que les réseaux bayésiens réconcilient la mesure et la gestion des risques et que le coût du risque peut se représenter par un modèle causal probabiliste.

Théorie :  Réseaux bayésiens, Patrick Naïm , Pierre-Henri Wuillemin , Philippe Leray ,Olivier Pourret , Anna Becker, Eyrolles 2007 (3e édition)
Applications : Bayesian Networks: A Practical Guide to Applications Olivier Pourret (Editor), Patrick Naïm (Co-Editor), Bruce Marcot (Co-Editor), Wiley, 2008
Quantification des risques : Risk Quantification: Management, Diagnosis and Hedging Laurent Condamin, Jean-Paul Louisot, Patrick Naïm (Elseware, France), Wiley, 2006

La période de crise actuelle démontre l’importance de la gestion des risques, de l’ERM, et du partage de connaissances pour maîtriser les risques majeurs. En de telles circonstances, la fonction de risk manager, pourtant essentielle, peut aussi être remise en cause pour des économies de court terme.

Le CARM ne ménage pas ses efforts pour augmenter la visibilité de votre diplôme dans la mesure de ses moyens.
Cette année nous avons refondu note site web pour avoir plus de contenu, plus de fonctionnalités pratiques, dans un style plus moderne. Les petits déjeuners sont aujourd’hui le rendez-vous le plus régulier de la profession pour des sujets de fond et d’actualité. Nous avons lancé une initiative pour promouvoir une gestion collaborative des risques, en cohérence avec des initiatives internationales. Nous espérons avec votre aide relancer l’annuaire ARM pour vous aider à vous retrouver et à favoriser vos relations d’affaires.

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L’adhésion au CARM vous donne un accès gratuit aux Petits-déjeuners organisés mensuellement toute l’année. Elle vous permet en outre de vous inscrire à un tarif préférentiel à la Journée annuelle (30 € au lieu de 150 € en vous inscrivant avant le 31 mars 2012).
Pour vous inscrire à la Journée, cliquez ici.

En espérant vous compter bientôt parmi nos membres,

Amicalement à tous,

Pour le bureau du CARM,

le président, Patrick Naim.

D’après l’intervention de Pierre-Eric Thevenin, Responsable National projets béton, construction parasismique et Thierry Vassail, Responsable du Développement du projet EVE, évaluation de la vulnérabilité des existants, BUREAU VERITAS, 

Petit-déjeuner du CARM du 7 décembre 2011.

L’actualité malheureusement riche ces derniers temps en séismes meurtriers nous rappelle d’une façon récurrente et brutale que la nature a toujours raison. Par conséquent on est en droit de se poser crûment la question de la préparation de nos structures qu’elles soient nucléaires ou autres face à un séisme et à ses réactions en chaîne.

De façon paradoxale, on peut dire que les règles parasismiques en vigueur se révèlent efficaces, mais que le séisme n’est jamais celui auquel on s’attend. Pour rappel le très violent séisme du 11 mars 2011 au Japon d’une magnitude 9 n’a engendré que peu de dégâts et de victimes, ce sont les réactions en chaîne qui ont provoqué la catastrophe qui s’en suivit. En 2010, le séisme du Chili de magnitude de 8,8 fut extrêmement puissant ; celui de Haiti, de magnitude plus faible de 7, provoqua des dégâts très importants et fut très meurtrier.

D’où vient un séisme ? Un séisme trouve son origine dans la tectonique des plaques. 

La tectonique des plaques reflète en surface les mouvements de convection dans le manteau terrestre.

Ces mouvements poussent ou écartent ces plaques plus ou moins rigides, produisant ainsi une déformation des plaques lithosphériques, la lithosphère étant la couche externe de la terre dans laquelle se déplacent ces plaques ; et ces contraintes provoquent des cassures à partir desquelles se propagent des ondes.

Les séismes de magnitudes les plus élevées, appelés séismes de subduction, se produisent dans ces zones de subduction qui correspondent aux zones les plus actives de la planète.

Caractérisation des séismes. Deux paramètres pour évaluer la puissance d’un tremblement de terre : la magnitude et l’intensité macrosismique.

- La magnitude, définie par Richter en 1935, sert à mesurer la puissance d’un tremblement de terre.

Quand on parle de magnitude, on parle d’une grandeur absolue, la magnitude représentant l’énergie dégagée sous forme d’ondes sismiques. Cette énergie au Chili était 1000 fois plus importante que celle d’Haïti.

L’énergie est multipliée par 30 quand la magnitude croit de 1. Selon la table d’occurrence des séismes la fréquence moyenne d’un séisme de magnitude 5 serait de 1000 par an, pour une magnitude 7 on en dénombre 10 par an, un séisme de magnitude 8 une fois par an.

Pour le séisme de faible profondeur à Haïti, l’énergie s’est retrouvée dans les ouvrages engendrant des dégâts considérables. Un séisme très profond comme celui de la Martinique en 2007 a fait bouger l’île, mais pas les bâtiments. Pour déterminer l’effet sur les ouvrages la magnitude ne suffit pas.

- L’intensité macrosismique va mesurer les effets et les dommages lors du séisme ; elle est donc attachée à un lieu contrairement à la magnitude qui est indépendante du lieu d’observation. L’épicentre macrosismique représente le centre de la zone qui a subi la plus forte intensité; l’épicentre étant la projection en surface du lieu de la cassure. Pour cette mesure on utilise une échelle macrosismique (comme EMS 98) qui comporte

12 degrés notés de I (imperceptible) à XII (catastrophe généralisée).

Peut-on prévoir les séismes ? Il n’existe aucune méthode fiable de prévision, on connait seulement le potentiel sismique d’une zone.

Qu’en est-il de l’aléa sismique en France ?

Une grande étude dans les années 80 a permis de recenser les grands séismes en France. On cite comme séisme de référence celui de Lambesc (Aix-en-Provence) de magnitude 6,2 et d’intensité XIII-IX, qui a fait 46 morts en juin 1909. Une simulation faite en 1982 du même séisme dénombrait un nombre beaucoup plus important de victimes jusqu’à 900 morts (1% de la population) avec un coût jusqu’à 6 fois le budget annuel de la région PACA.

La réglementation parasismique en France – Le risque sismique est un domaine réglementé.

Une nouvelle carte de zonage qui divise le territoire français en cinq zones de sismicité est applicable depuis le 1^er mai 2011 (Décret 2010 1255 du 22 octobre 2010) ; c’est le Code de l’Environnement qui dicte que l’on doit prendre en compte le risque sismique. De nouvelles zones sont désormais soumises aux règles parasismiques.

Selon l’arrêté du 22 octobre 2010, Les règles PS (EC8) sont applicables pour toute construction neuve :

- tous les bâtiments de la catégorie II dans les zones 3, 4, 5 – possibilité d’application des règles PSMI pour zones 3 et 4) et CPMI pour la zone 5.

- tous les bâtiments de la catégorie III et IV dans les zones 2, 3, 4, 5 – possibilité d’application des règles PSMI en zone 2 pour les écoles.

Les travaux sur les bâtiments existants sont plus problématiques, mais il est exigé qu’ils ne doivent pas aggraver la vulnérabilité du bâtiment. Dans le cas de travaux importants, l’objectif est d’obtenir l’équivalent de 60% de sécurité d’un bâtiment neuf.

Comment limiter le risque sismique ? Trois facteurs sont à prendre en considération : 

- L’aléa : probabilité de séisme sur une période donnée

- La vulnérabilité : sensibilité de l’ouvrage au séisme, comment l’entreprise peut être remise à niveau ?

- L’enjeu : quelle importance et quel prix sont accordés à cette entreprise/installation ?

Qu’en est-il de la vulnérabilité et de la conformité : on voit bien que tout repose sur la vulnérabilité, car même si en principe un bâtiment se comporte bien au vu de la règlementation, on note cependant :

- des limites de calcul : exemple, le séisme de Lorca en Espagne en juillet 2011, magnitude 5,1, les bâtiments ont subi une accélération réelle, 2 fois plus importante que celle donnée par les règles de calcul – ‘le séisme réel ne correspond que peu rarement au séisme réglementaire’, le fait d’être réglementaire n’est valable qu’à un instant donné.

- des limites des règles : La construction parasismique est une discipline récente et le recul encore limité.

- des limites de la règlementation : on vise seulement à protéger la sécurité des personnes impactées par la défaillance de l’ouvrage en cas de séisme, et non le fonctionnement et l’exploitation d’une entreprise (excepté pour les hôpitaux, centrales nucléaires, installations Seveso).

L’entreprise doit s’engager dans une démarche volontaire d’analyse de vulnérabilité de ses bâtiments afin d’assurer la continuité ou une remise en état rapide de son fonctionnement.

Comment évaluer la vulnérabilité des structures existantes ?

L’audit technique de patrimoine procède par 3 phases d’investigation. Dès la 1^ère étape les informations collectées se révèlent parfois incomplètes, et on se trouvera alors face à beaucoup d’hypothèses dans l’analyse. La 2^ème étape d’investigation sur site dépend de capacité d’analyse de l’intervenant (le dire d’experts). La dernière étape ‘analyse et avis’ soulève de nombreuses incertitudes : on remarque que l’incertitude porte sur le comportement global de l’ouvrage et la réalité de comportement. En résumé l’audit classique actuel se révèle peu fiable.

Comment peut-on améliorer la fiabilité de cet audit ? Une réponse est apportée par la méthodologie EVE, Evaluation de la Vulnérabilité des Existants, qui analyse le comportement dynamique des structures et qui permet de fiabiliser les audits de vulnérabilité en précisant leurs caractéristiques réelles et leurs niveaux d’endommagement. L’apport de EVE par rapport à un audit classique se situe au niveau des mesures qui vont apporter les informations manquantes et permettre in fine une mise en cohérence de toutes les informations disponibles.

En pratique, l’intervention sur les bâtiments est non pénalisante pour l’installation et ses occupants, et l’utilisation de capteurs tri-dimensionnels va permettre d’enregistrer la réponse du bâtiment étudié sous l’effet de mouvements très faibles (le bruit de fond ambiant).

On peut en tirer par exemple la cartographie de la réponse du sol, de l’interaction sol-structure, et une caractérisation rapide des planchers.

En conclusion, les règles parasismiques modernes s’avèrent efficaces. Cependant, elles ont pour but d’assurer principalement la sécurité des personnes ; l’enjeu économique des entreprises n’est pas pris en compte, pour ce faire il faudrait aller au-delà des exigences de la réglementation actuelle. La règlementation parasismique (PS) étant très récente en France, peu de bâtiments sont aux normes PS, et la nouvelle carte du zonage sismique français avec l’extension des zones à risque met encore plus en évidence cette réalité.

Mener une démarche d’analyse de vulnérabilité des bâtiments s’inscrit clairement dans une logique dynamique de gestion des risques.

http://www.planseisme.fr/  : informations et documents, en particulier un fichier excel listant toutes les communes de France avec indication de leur zone de sismicité

http://www.prim.net/  : portail des risques majeurs – liste des risques (naturels ou technologiques) pour chaque commune.

http://renass.u-strasbg.fr/ : activité sismique en France et dans le monde.

A l’occasion des 20ème Rencontres AMRAE, qui réuniront les acteurs majeurs de la profession, le CARM présentera ce projet au cours d’une animation. Vous aurez aussi la possibilité de participer à cette enquête pendant toute la durée des rencontres, aux pauses ou dans le lounge AMRAE.

Les résultats du baromètre seront présentés à l’occasion de la Journée annuelle du CARM le 24 mai.

Le bureau et l’ensemble des membres du CARM félicitent chaleureusement Michel.

En tant que Président du CARM, Michel a beaucoup oeuvré au rapprochement entre associations et à la reconnaissance des formations et du métier de risk manager. Il continuera à promouvoir l’Enterprise wide Risk Management en Europe, et à œuvrer pour que le management des risques permettent aux entreprises de créer de la valeur, aux organismes publics de mieux protéger les citoyens, et en général, de mieux anticiper les risques.

Pour Michel Dennery : « la participation aux activités du CARM est un enrichissement extraordinaire, d’abord durant ma formation ARM, et ensuite dans l’exercice de mes fonctions de Directeur du management des risques de GDF SUEZ. C’est un lieu d’échange, où l’on peut prendre de la distance par rapport aux activités quotidiennes. Ces espaces de réflexion sont indispensables à nos métiers »

Nous lui souhaitons beaucoup de réussite dans ses nouvelles fonctions et sommes convaincu qu’il saura conserver ce rôle fédérateur au sein de FERMA.

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